Interview Alfred Roobol

Aan professionals en bestuurders in de zorg worden zware eisen gesteld. Zekerheden verdwijnen, regelgeving werkt verstikkend, de financiële druk neemt toe. Het ‘handhaven van de koers’ is niet meer voldoende, vaak zijn harde en duidelijke keuzes nodig. Bestuurders moeten flexibel zijn en zichzelf opnieuw uitvinden. Professionals worden geacht de veranderingen te volgen en zich aan te passen. Van der Hoef & Partners publiceert interviews met deze professionals en bestuurders, met als centrale vraag: hoe gaan ze met hun uitdagingen om?

Alfred Roobol ziet benoeming bestuurder Argos Zorggroep als zijn hoofdprijs

‘Ouderenzorg veel dynamischer dan ik dacht’

Alfred Roobol (62) kent de zorgsector. Hij werkte als huisarts en als directeur bij de Orde van Medisch Specialisten, een zorgverzekeraar, jeugdzorg en ziekenhuis. Per 1 januari 2016 verhuisde hij van het Vlietland Ziekenhuis naar de ouderenzorg van Argos Zorggroep. Argos kende hij alleen van de Argosmobiel, riksja-achtige seniorenkarretjes die regelmatig te vinden waren op het parkeerterrein van het ziekenhuis. Beelden die hij had bij de ouderenzorg, bleken gedateerd. ‘Ouderenzorg is veel dynamischer dan ik dacht.’

 ‘Werken in de ouderenzorg voelt voor mij als de hoofdprijs’, zegt Roobol. ‘Ik wist niets van de ouderenzorg, maar viel van de ene positieve ervaring in de andere. Juist in de ouderensector verandert de buitenwereld snel, als bestuurder moet je continu anticiperen. Zo bouwen we binnen onze Zorggroep verzorgingshuizen om naar verpleeghuizen. Argos biedt zware verpleeghuiszorg, voor mensen met zorgzwaarte 5 en hoger. We onderscheiden ons door gespecialiseerde afdelingen voor bijvoorbeeld mensen met dementie én een psychiatrisch verleden, Korsakov-patiënten en jong-dementerenden. Ook bieden we geriatrische revalidatiezorg. Stuk voor stuk intensieve patiëntengroepen. We denken na over woonconcepten, maar anderen regelen dan het wonen, wij leveren de zorg. Voorheen werkte ik vooral in de curatieve hoek. In het ziekenhuis had ik te maken met medisch specialisten die soms als tijgers om de vergadertafel zaten. Daardoor kwamen we soms moeilijk tot besluiten. Hier heb ik als bestuurder een grotere toegevoegde waarde. Besluiten die we als raad van bestuur nemen, zetten de boel echt in beweging.’

Gastvrijheid
Toen Roobol bij Argos op sollicitatiegesprek kwam, rook hij verse koffie, vers brood en ontmoette hij aardige mensen. Hij zag een restaurant, een kapper, winkeltjes. De gastvrijheid straalde ervan af. Hij dacht direct: ja, hier wil ik wel werken. ‘We hebben als Argos nu nog twaalf huizen. De gebouwen zijn mooi, schoon, fris en kleurrijk. Mensen die bij ons komen wonen, willen we écht leren kennen. Er woont bijvoorbeeld een man bij ons die vroeger parketlegger was. Als hij door zijn dementie onrustig is, bieden wij hem houten blokjes aan waarmee hij, in zijn beleving, een vloertje kan gaan leggen. Daar wordt hij rustig van. Om iemand te begrijpen, moet je zijn achtergrond goed kennen, in gesprek gaan met zijn familie.’

Kwaliteitsdenken
Bij Argos is het kwaliteitsdenken stevig verankerd in de organisatie. ‘Als hier iets niet goed gaat, beginnen medewerkers meteen te analyseren: wat hebben we verkeerd gedaan, hoe doen we het de volgende keer beter. Argos heeft goede kwaliteitssystemen en beschikt over het HKZ-certificaat, zonder tekortkomingen. In zo’n omgeving val je als bestuurder wel met je neus in de boter.’

Intensieve patiëntengroepen
Argos huisvest intensieve patiëntengroepen. In de verzorgingshuizen woonden mensen gemiddeld een kleine vijf jaar, in de verpleeghuizen nu gemiddeld één jaar en twee maanden. Ze komen vaak vanuit een crisis binnen, thuis wonen lukt niet meer. De verhuizing naar een nieuwe omgeving maakt het er niet beter op. Dit trekt ook een wissel op familieleden, die daardoor veel vragen hebben. Het duurt vaak een paar maanden voordat het hele ‘familiesysteem’ geland is. De laatste periode in het leven van onze bewoners staat in het teken van het overlijden, ook dat is een zware periode. Roobol: ‘De zorgintensiteit neemt toe, dat vraagt veel van onze medewerkers.’

Manifest Hugo Borst
Hier komt ook een grote zorg van bestuurder Roobol om de hoek kijken. Heeft hij in de toekomst wel voldoende middelen om de ambities rond persoonsgerichte zorg waar te maken? Vooral eind van de middag, begin van de avond wringt het. ‘We moesten de laatste jaren elke keer 5 miljoen ombuigen. Ik heb aan mijn managers gevraagd of dit nog wel verantwoord is. Het manifest van Hugo Borst met twee medewerkers op acht bewoners kunnen we zo niet uitvoeren. We willen niets liever dan onze zorg nog meer een menselijk karakter geven. We willen de zorg bieden die je ook je eigen vader of moeder gunt. Iedere medewerker wil dat, maar lukt ons dat ook in de toekomst? Dan zal het overheidsbeleid toch moeten wijzigen.’

Registratiedruk
Een ruime ‘netto-zorgtijd’ voor patiënten wringt met de forse registratiedruk die nu in Nederland bestaat. De bestuurder van Argos staat hierin wat ambivalent. Hij beseft dat registeren belangrijk is. Zorgverzekeraars, patiëntenverenigingen, maar ook management en bestuur willen bijvoorbeeld weten hoe groot het percentage doorligwonden is. Hij heeft niets tegen transparantie. ‘Onze medewerkers kreunen en steunen wel eens dat ze zoveel tijd kwijt zijn aan registeren, maar ze begrijpen dat het belangrijk is. Niemand wil op een zwarte lijst. Medewerkers die bij zo’n organisatie werken, krijgen op een verjaardag te horen dat het een zooitje is op hun werk. Dat vreet aan hun motivatie. Argos wil dit niet, dus wij doen mee, wij zijn niet burgerlijk ongehoorzaam en leveren keurig onze gegevens aan, ook al vinden we het soms te ver gaan.’

Visie met draagvlak
Om hierin goede keuzes te kunnen maken, is het in de ogen van Roobol belangrijk een duidelijke visie te formuleren. Een organisatievisie die gedragen wordt door medewerkers. In zijn eerste jaar bij Argos heeft hij deze visie ‘opgehaald’. Door sessies te organiseren, medewerkers aan het woord te laten. De visie is ook vertaald in een nieuwe huisstijl en website. Hij is trots op het resultaat. ‘Het zijn geen kreten van een reclamebureau, de input kwam van de medewerkers, het is hún visie. Uiteindelijk zijn er voor Argos vijf kernwaarden uitgekomen: deskundig, verbindend, vindingrijk, kleurrijk en liefdevol. Deskundig gaat over de dokters en zorgprofessionals, verbindend over onze relatie met de mantelzorgers, familie en buitenwereld. Vindingrijk betekent dat we niet zeggen ‘dat iets niet kan’, maar dat we een oplossing zoeken. Kleurrijk houdt in dat we voor onze bewoners zoeken naar geluksmomentjes, naar kleine dingen die gelukkig maken. Lekker eten bijvoorbeeld. Liefdevol betekent de zorg bieden die je ook aan je vader of moeder zou geven. De artsen en behandelaars vonden het een eng woord. Die moeten soms ook hard zijn naar patiënten. Dan móeten patiënten van de dokter bijvoorbeeld bewegen, of eten. De mening kantelde toen een specialist ouderengeneeskunde op een sessie het voortouw nam en zei: ik heb er wel tien keer over nagedacht, maar eigenlijk geeft liefdevol precies aan hoe we hier werken. Een beter woord is er niet. Ineens zag je iedereen meegaan. Van zo’n moment kan ik als bestuurder erg genieten.’
Op het moment dat hij dit vertelt, tikt Roobol met zijn voeten op de grond en trommelt hij met zijn vingers op tafel. Als hij enthousiast is, komt hij ‘in beweging’. 

Leiderschap
In het ziekenhuis zorgden medisch specialisten voor een natuurlijke ‘countervaling power’*, een tegenkracht die een bestuurder soms tot wanhoop drijft maar ook uitdaagt. Specialisten ouderengeneeskunde zijn anders. Ze hebben minder de neiging zich met de bestuurder te bemoeien. Nu de visie staat, ziet Roobol het als zijn uitdaging om specialisten ouderengeneeskunde binnen Argos meer te betrekken bij het reilen en zeilen van de organisatie. Ze mogen wat hem betreft meer gaan lijken op hun collega’s in de ziekenhuizen, meer leiderschap tonen om het medisch en verpleegkundig beleid vorm te geven. Wij, als management, moeten ze daartoe natuurlijk ook wel de gelegenheid geven.

Ultiem tevreden
Uitdagingen genoeg, ook voor de drie jaar dat zijn contract nog loopt. Het maakt dat Roobol zijn benoeming als bestuurder in de ouderenzorg ‘de hoofdprijs’ noemt. ‘Alles wat ik mijn hele leven geleerd heb, kan ik hier kwijt. Ik ben ultiem tevreden.’

Op verzoek van Van Der Hoef & Partners is dit interview uitgewerkt door Ben Tekstschrijver, als tekstschrijver gespecialiseerd in de zorg.

*Countervaling power is tegenkracht; de tegenwerkende kracht bij economische machtsposities zoals monopolies. Countervaling power komt zowel bij vraag als aanbod voor. Deze tegenkrachten ontstaan als de dominerende partij niet bereid is haar positie vrijwillig op te geven.  

• Tweet