De vis rot aan de kop

Deze uitspraak is van een oud-voorzitter van een GGZ instelling en het is duidelijk wat hij daarmee bedoelde. Als een Raad van Bestuur niet goed functioneert, lijdt in feite de gehele organisatie hieronder.

Gezien de hoge omlooptijd van bestuurders komt dit veel vaker voor dan men wil toegeven. Soms komt een conflict naar buiten, soms vertrekt een bestuurder
vrij plotseling in ‘goede samenspraak’ met zijn collega’s en de Raad van Toezicht omdat er ‘verschil van inzicht’ is ontstaan over het te voeren beleid.
De strijd en het leed in een bestuurskamer is vaak niet te overzien en is veelal terug te voeren op een persoonlijke strijd tussen personen waarbij de inhoud en het belang van de instelling ondergeschikt worden. Recent hebben we in de politiek een dergelijk proces gezien met in feite alleen maar verliezers, al denken partijen vaak van niet.

Bestuurders worden meestal benaderd of geselecteerd op hun curriculum en netwerk. Zij ondergaan diverse gesprekken al dan niet aangevuld met een assessement en tot slot gaan zij uit eten met hun aanstaande collega('s).
Mocht dit dan ook klikken dan lijkt de deal gesloten en begint het avontuur, want zo mag je het wel noemen. Wie zou een huwelijk beginnen met zoveel verantwoordelijkheid na zo’n relatief korte kennismaking?

Uit gesprekken met bestuurders over de jaren en uit eigen ervaring, worden in de eerste momenten in de nieuwe functie de ‘paaltjes geslagen’. De voorzitter wil laten zien dat híj de voorzitter is en vooral bij fusiebesprekingen zijn de betrokkenen zich voortdurend bewust van hun eigen maar vooral komende posities. Het heeft soms iets weg van de Formule 1 met de vraag wie er een ‘stoeltje’ heeft in de nieuwe constellatie.

Een van de oorzaken van deze conflicten zit in onze biologische conflictmechanismen bij spanningen in relaties. Van nature zijn er drie basale reactiepatronen, nl. vechten, vluchten of toegeven en veelal worden de relaties in de Raden van Bestuur door deze drie patronen bepaald. Het vierde reactiepatroon is samenwerken maar is van een hogere orde en vereist meer vaardigheden in het hanteren van interpersoonlijke conflicten en meer inzicht in eigen drijfveren en machtsbehoefte.

Is er aan de conflicten in de Raad van Bestuur wat te doen of moeten we het maar aanvaarden als een menselijk tekort, dat het toch uiteindelijk alleen om macht en positie gaat? De sceptici onder ons zullen het laatste vinden maar de geschiedenis toont aan dat we verder komen door écht samen te werken.
Van belang is dat men bij selecties niet alleen kijkt naar allerlei gedragsmatige competenties maar ook naar de conflictstijlen tussen de bestuurders onderling
(bijvoorbeeld via de Harvard conflictmanagementsurvey) en hun innerlijke drijfveren en motieven. Het onder begeleiding bespreken van elkaars talenten maar ook ‘draken’ (beiden gaan het hele leven mee!) geeft een grotere kans op echt samenwerken, waarbij de individuele belangen veel meer samenvallen met de belangen van de instelling, dan men aanvankelijk denkt.

Leiderschap van een Raad van Bestuur is ook het voorbeeld geven hoe écht met elkaar om te gaan want dat vertaalt zich ook naar de organisatie. Anders wordt de vis duur betaald.

• Tweet