Vastgoed voor veel zorginstellingen een killer

Aan professionals en bestuurders in de zorg worden zware eisen gesteld. Zekerheden verdwijnen, regelgeving werkt verstikkend, de financiële druk neemt toe. Het ‘handhaven van de koers’ is niet meer voldoende, vaak zijn harde en duidelijke keuzes nodig. Bestuurders moeten flexibel zijn en zichzelf opnieuw uitvinden. Professionals worden geacht de veranderingen te volgen en zich aan te passen. Van der Hoef & Partners publiceert interviews met deze professionals en bestuurders, met als centrale vraag: hoe gaan ze met hun uitdagingen om?

In het volgende interview spraken wij hierover met Paul de Bot, bestuurder van Dijk en Duin.

 Paul de Bot trad 1 juni 2017 terug als bestuurder van Dijk en Duin in Castricum

 ‘Vastgoed voor veel zorginstellingen een killer’

Op 1 juni 2017 is Paul de Bot teruggetreden als bestuurder van Dijk en Duin in Castricum. Het afscheidsinterview vindt plaats in restaurant De Oude Keuken, mensen met afstand tot de arbeidsmarkt serveren de koffie en broodjes. De Oude Keuken is een mooi voorbeeld van de herontwikkeling die het zorginstellingsterrein van Dijk en Duin onder zijn bestuurlijke leiding doormaakte. Veel GGZ-instellingen zitten door de herijking van het zorgaanbod met oud en vaak monumentaal vastgoed in hun maag. ‘De herontwikkeling van ons vastgoed in Castricum is exemplarisch voor de zorgvastgoedsector nieuwe stijl.’ 

De klinische capaciteit binnen de GGZ neemt af, de ambulante zorg zit in de lift. Door de beddenkrimp drukken overbodig geworden gebouwen en terreinen zwaar op de begroting van veel GGZ-instellingen. Vaak gaat het om oude monumentale gebouwen die duur zijn in onderhoud en energie. De Bot: ‘Het vastgoed was voor ons een killer. Samen met de gemeente en andere partijen hebben we een plan gemaakt voor de herontwikkeling; het was óf dit plan uitvoeren óf helemaal stoppen. In Nederland zijn meer GGZ-instellingen die hun vastgoed als een molensteen om de nek voelen. Regelmatig komen bestuurders bij ons kijken en gaan dan gedesillusioneerd weer naar huis. Shit, denken ze dan, hier hadden we vijf jaar geleden zelf ook aan moeten beginnen. Mijn ervaring is: je moet op tijd starten, een plan hebben en dat baseren op een heldere visie en strategie. Dat is de grondslag voor ons succes hier.’

Zorg en werkgelegenheid
Zes jaar geleden begonnen de gesprekken met de gemeente over de herontwikkeling van het terrein en de gebouwen van Dijk en Duin, dat als onderdeel van de Parnassia Groep zorgdraagt voor de behandeling en begeleiding van ernstig psychiatrische cliënten en ouderen. De insteek was: Dijk en Duin zorgt voor de zorg en werkgelegenheid, de gemeente staat in ruil daarvoor toe dat Dijk en Duin een aantal particuliere woningen op het terrein bouwt. De Bot: ‘We hadden vroeger duizend opgenomen cliënten, nu nog maar driehonderd. Die mensen verblijven nu in nieuwe paviljoens. Twee paviljoens hebben we courant gebouwd, als de beddenbehoefte nog verder krimpt, kunnen we deze paviljoens eenvoudig ombouwen tot woningen. Ons terrein telde 27 monumenten, die mochten we niet slopen. Daar moesten we een nieuwe bestemming voor zoeken. Restaurant De Oude Keuken toont hoe we het graag zien: nieuwe ondernemers runnen dit restaurant, met in de bediening mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. We zijn geen eigenaar van het restaurant, maar de opzet past perfect bij de visie hoe we dit terrein wilden herontwikkelen.’

Spannend
In het oude administratie gebouw van Dijk en Duin zitten nu vijftig bedrijfjes. Parnassia investeerde 100 miljoen in infrastructuur op een moment dat de huizenmarkt op zijn gat lag. ‘Dat was spannend. De laatste jaren is de huizenmarkt aangetrokken, sommige particuliere woningen waren zelfs 52 keer overtekend. De verkoop van deze particuliere woningen maakte het plan financieel haalbaar. We zijn nu een gezond bedrijf, met op ons terrein een mooie maatschappelijke mix van zorg, sociale woningen, particuliere woningen, sociale firma’s en ondernemerschap.’

Herstel en integratie
Herontwikkelen van het instellingsterrein dwingt tot nadenken over de ontwikkelingen in de zorg en wat die voor gevolgen hebben voor de infrastructuur. De Bot: ‘Hoeveel klinische capaciteit hebben we nodig, welke doelgroepen bedienen we, hoe richten we onze processen in. Natuurlijk zit in onze nieuwe opzet de hele beweging naar ambulante zorg en naar zorg die gericht is op herstel en integratie. We hebben nu intensieve behandeling thuis en FACT-teams in de wijken. Ook participeren we in preventieve projecten en zitten we met onze expertise dicht op de sociale wijkteams. Zo proberen we de problemen zo dicht mogelijk bij de cliënt thuis te identificeren en klinische opname te voorkomen. Intussen eisen de financiers transparantie. Verzekeraars kijken naar de zorg die we leveren, onze gemiddelde prijs, gemiddelde opnameduur en of onze cliënten tevreden zijn. Geen probleem, begrijpen we, alleen levert dat wel een ongelooflijke administratielast op.’

Administratielast
Administratielast, het hoge woord is eruit. Het onderwerp dat binnen Parnassia misschien wel tot de meeste frustratie leidt. Controlezucht die in de ogen van De Bot gebaseerd is op wantrouwen. Medewerkers zijn soms meer tijd kwijt aan het verantwoorden van een telefoontje dan aan het telefoongesprek zelf. ‘We moeten alles op orde hebben, tot op de laatste minuut. Wanneer wij bijvoorbeeld iemand opnemen, vragen we allerlei paperassen, van een verwijsbrief tot identiteitsbewijs. Vaak hebben we te maken met mensen die een zwervend bestaan leiden, verslaafd zijn, niet verzekerd zijn. Als iets ontbreekt, krijgen we de behandeling niet vergoed. Niet behandelen dan? Dat ligt niet in onze aard als hulpverlener, zeker niet als sprake is van een crisissituatie. Ik pleit voor meer wendbaarheid: vergoed de behandeling, ook als de administratie voor 95 procent klopt. Wij doen ook weleens iets extra’s. Als de administratie voor één procent niet klopt, kunnen we vanwege één cliënt zomaar 70 tot 80 duizend euro aan inkomsten mislopen.’

Ook de overheveling van GGZ-zorg naar gemeentelijke overheden, heeft de bureaucratie een onwenselijke boost gegeven. ‘We hebben in onze regio te maken met veertien gemeentes die het allemaal op hun eigen manier doen. Met iedere gemeente sluiten we een ander contract af. Als Parnassia proberen we het enigszins op te vangen door gemeentes te clusteren en daarmee afspraken te maken. De transitie is goed, gemeentes weten als geen ander wat in hun wijken speelt, maar de administratieve last die dit met zich meebrengt, is groot. Daar moet toch iets voor te bedenken zijn?’

Mooie samenwerkingsverbanden
Nu het economisch weer wat beter gaat, hoopt De Bot dat meer geld beschikbaar komt voor de GGZ-zorg en dat de scherpe randjes van de bezuinigingen minder scherp worden. Blij is hij met mooie samenwerkingsverbanden. Zo heeft Parnassia samen met de gemeentes en verzekeraar Zilveren Kruis onderzoek gedaan naar ernstig psychiatrische cliënten (EPA) in de regio. Er is een soort sociale foto gemaakt. Per gemeente en zelfs per wijk is nu bekend hoeveel van deze cliënten er zijn, waar ze verblijven, welke zorg ze krijgen en hoeveel deze zorg kost. ‘In gesprek met gemeentes weten we nu waar we over praten’, aldus De Bot die na zes jaar afscheid neemt als bestuurder van Dijk en Duin.

Leuke dingen doen
Wat gaat hij na 1 juni doen? Misschien nog wat projecten bij Parnassia, misschien nog wat in vastgoed, misschien jonge ondernemers ondersteunen, misschien iets in de culturele sector. In ieder geval gaat hij van zijn kleinzoon genieten. ‘Moet je altijd tot aan het einde van je carrière een topbaan hebben? Ik ga dat anders invullen, ik ga leuke dingen doen.’

Dit interview is op verzoek van Van Der Hoef & Partners / D!scura uitgewerkt door Ben Tekstschrijver, tekstschrijver gespecialiseerd in de zorg

• Tweet