Vrouwelijke eigenschappen gevraagd

Vroeger was de baas de baas. Als die wat zei, luisterde je. En als die wat opdroeg, voerde je het uit. Initiatief werd zelden beloond, of werd bij gebleken succes door de baas als eigen idee ingelijfd. Zo was het in het bedrijfsleven, zo was het in de zorg. Die baas was een man, vijftig plus, hij was winstgedreven en gericht op fusies en overnames en hij verdiende goud geld.

De laatste jaren begint hierin verandering gekomen en die verandering zal onomkeerbaar blijken te zijn. “Verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen” is geen modekreet, maar is om maatschappelijke en economische redenen noodzaak. Door gereguleerde marktwerking in de zorg te creëren, is een concurrentiestrijd om de cliënt ontstaan, zowel in de ziekenhuizen als in de verpleeg- en verzorgingshuizen. En het lager personeel kent die cliënt veel beter dan de baas. De toenemende selectieve zorginkoop heeft de strijd om de cliënt in de ziekenhuiszorg alleen maar verscherpt. Het substitutiebeleid van de overheid in de langdurige zorg heeft hetzelfde gedaan voor de verpleeg- en verzorgingshuizen.

Wat betekent dit voor leiderschap? Het betekent dat de zieken-, verpleeg- en verzorgingshuizen geen bazen meer nodig hebben, maar leiders die kunnen luisteren in plaats van zenden. De snelle veranderingen in het zorgveld zorgen voor onduidelijkheid over hoe de cliënt zich gaat gedragen en het is de vraag in hoeverre bestuurders die cliënt kennen. De medewerkers kennen die wel, want die werken dagelijks met de cliënt. De overheid spreekt die cliënt nu in toenemende mate aan op zelfredzaamheid en zelfregie. De zorgprofessional moet niet langer primair zorgen voor de cliënt, hij moet vooral zorgen dat de cliënt voor zichzelf kan zorgen. Dit vergt een enorme cultuuromslag van de van oudsher puur zorggerichte medewerkers.

Voor de bestuurder is die cultuuromslag nog veel groter. Die moet niet alleen meesturen met de manier waarop de cliëntvraag verandert. Die moet tegelijk ook zijn weg vinden in het transitiebeleid dat de overheid voor de langdurige zorg uitstippelt, met alle positionerings-, vastgoed- en werkgelegenheidsproblematiek die daarbij komt kijken. Voor dat transitiebeleid bestaan managementmodellen. Maar het meesturen met de veranderende cliëntvraag vraagt om cliëntbesef, mensenkennis en ook empathie.

In een recent interview in het vakblad van de Sociale Verzekeringsbank sprak trendwatcher Farid Tabarki over hoe de maatschappij zich ontwikkelt. Hij stelt dat onze samenleving steeds verder gedecentraliseerd wordt. De van oudsher formeel geregelde overheidstaken worden vervangen door een meer informeel circuit waarin het eigen initiatief van de burger centraal staat en de overheid alleen bijspringt op die punten waarop de burger het zelf niet redt. Het transitieproces in de zorg is een duidelijk voorbeeld van deze beweging. De zorgbestuurders zijn echter nog veelal de mensen die door de oude, door de overheid geregelde samenleving zijn gevormd. Het zijn nog steeds voornamelijk de winstgedreven en fusiegerichte vijftig plus mannen.

Voor het ontwikkelingsproces dat de zorg nu doormaakt, zijn bestuurders nodig met andere competenties: inhoudelijk, maatschappelijk gedreven, gericht op samenwerking en kwaliteit. Mensen die niet voor het grote geld gaan en die onzeker durven te zijn over de toekomst. Tabarki noemt dit vrouwelijke competenties. Het is tijd voor nieuw leiderschap.

• Tweet